Prototyping Maker China for Industrial Products

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Dear Director,

 

UMM PROTOTYPE is professional in Rapid Prototype manufacturing for more than 10 years in China.We can offer the competitive price with high quality control and help your products to get attracting markets.Our engineers and project team focused on fast deliveries of high quality parts as below business scope:

1. Rapid Prototype/ Plastic & Metal prototype
2. CNC machining/ CNC milling & turning parts (Aluminum)
3. Vacuum Casting/ Silicone mold
4. Rapid Tooling
5. Plastic Injection mold
6. Die casting 
7. Low Volume Manufacturing



 

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Any need, let us know.Thanks for keeping me in your list in advance.

 


Jack Yu - Sales Manager

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T: 0769-8803-9873

F: 0769-8803-9872

M: +86-132-6850-4171

Skype: mould_jackyu

ChangAn Town, Dongguan City, China 523000

 

A year ago my father was hospitalized due to fractures, one evening I went to give him a meal and saw hundreds of people lined up outside the hospital sat on the floor, waiting for their parents or kids hanging next day the number of experts. At that moment I am sad and very worried. Similarly parents, sons and daughters, who do not want their sick family watching a good doctor, lived a good ward, but it is ultimately very few do so. No wonder it was proposed that its deposit 3 trillion foreign exchange reserves, the state is better to take more money out of improving people's livelihood, strengthen social security, or the people's sense of security come from?

| 日記 | 00:00 | comments(0) | |  

空运大庄和FBA头程物流优惠收货中

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2.自设FBA头程物流美国,欧洲(英国/国/荷兰/法国/意大利/捷克等欧洲25个国家),加拿大,日本FBA亚马逊头程双清包税到门优势庄家线,DDU/DDP,门到门,亚马逊仓/私人地址,全程自主操作(收同行货,合作发展,互赢互利,欢迎索取更多报价表);

美国空运+快递送货双清包税到门:大量收泡货,泡货可再降价

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海运双清到门:海运+快递送货的按KG算包关税,海运+卡车送CBM单价不含关税,欢迎索取优惠报价表

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联系人:Apple-lee(李小姐)            
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请不要直接点回复,请回复到以下邮箱,或加QQ,或电话联系,谢谢.
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waiting your good news

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Nguyen Thi Phuong Thao

 
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| 日記 | 11:34 | comments(0) | |  

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&#21457;件人:江哲世<vakhgko4688@dingjian.tw.cn>
收件人:<a4656c00dee5df@mo.jugem.jp>
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&#21457;件人: 温峻乾 vakhgko4688@dingjian.tw.cn>
&#21457;送&#26102;&#38388;: 19600227 7452
收件人: a4656c00dee5df@mo.jugem.jp
主&#39064;: &#38382;候&#37038;件

&#20135;品平台与技&#26415;管理

&#26102;&#38388;地点: 8月24-25日北京、8月28-29日上海、8月21-22日深&#22323;

学&#21592;&#23545;象:企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#30417;、研&#21457;&#32463;理/&#39033;目&#32463;理/技&#26415;&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、系&#32479;工程&#24072;、&#20135;品&#35268;&#21010;&#19987;家
&#36153;  用:三千二百元 / &#27599;人
&#25253;名咨&#35810;&#30005;&#35805;:0755-612-88.035 010-516-61.863 021-312-61.580 在&#32447;咨&#35810; QQ:6983436
(在&#32447;&#25253;名&#35831;回&#22797;,&#35838;程名称+公司名称+参会人全名+&#32852;系方式 至信箱 6983436@qq.com)

&#35838;程背景:
随着&#20135;品生命周期越来越短,市&#22330;&#31454;争日&#36235;激烈,能否快速地推出客&#25143;/市&#22330;需要的&#20135;品将直接&#20851;系到一个企&#19994;能否保持持&#32493;&#36194;利的能力。
作&#20026;企&#19994;的&#39046;&#23548;者及研&#21457;管理者,&#24744;一定面&#20020;着以下&#38382;&#39064;或挑&#25112;:
如何&#23454;&#29616;基于&#20135;品平台去&#24320;&#21457;&#20135;品?
如何&#35268;&#21010;&#20135;品平台?
如何&#36827;行技&#26415;&#35268;&#21010;?
如何&#36827;行CBB(公共共享模&#22359;)&#35774;&#35745;?
如何保障从&#32452;&#32455;及&#32489;效方面来保障与&#29301;引企&#19994;基于平台&#36827;行&#20135;品&#24320;&#21457;?
……
&#35838;程基于国&#38469;先&#36827;成熟的平台化&#24320;&#21457;管理模式、工具及方法,并&#32467;合国内&#20248;秀研&#21457;管理企&#19994;的最佳&#23454;践,&#38024;&#23545;中国企&#19994;的&#23454;&#38469;,&#24110;助&#24744;全面掌握平台化研&#21457;管理的核心思想、&#32452;&#32455;模式以及系&#32479;的方法与工具,&#36827;而&#23454;&#29616;平台化、模&#22359;化&#24320;&#21457;,提升企&#19994;的核心&#31454;争力。

&#35838;程收益:
l 分析&#19994;界公司在&#20135;品平台、技&#26415;管理中的&#35823;区,分享成功&#32463;&#39564;;
l 理解&#20135;品平台的基本概念、平台化&#24320;&#21457;的价&#20540;与意&#20041;;
l 理解&#20135;品平台管理、技&#26415;路&#26631;&#35268;&#21010;、技&#26415;&#24320;&#21457;的流程及支&#25745;体系;
l 了解&#20248;秀研&#21457;企&#19994;的平台化&#20135;品&#24320;&#21457;的管理模式;
l 掌握技&#26415;研&#21457;的&#36807;程与方法;
l 掌握平台&#35268;&#21010;的&#36807;程、工具与方法
l 掌握平台化研&#21457;的&#32452;&#32455;与&#32489;效管理体系&#35774;&#35745;
l 掌握&#32452;件&#35774;&#35745;的&#36807;程、工具与方法;

培&#35757;内容:
1.案例分析
2.&#20135;品平台和技&#26415;管理概述
1)企&#19994;研&#21457;面&#20020;的&#38382;&#39064;与挑&#25112;
a)面&#20020;的挑&#25112;
2)&#20135;品平台概述
a)什&#20040;是&#20135;品平台
b)&#20135;品平台的定&#20041;
c)&#20135;品平台的特点
d)基于&#20135;品平台&#36827;行&#20135;品&#35774;&#35745;的&#20248;点
e)技&#26415;平台、&#20135;品平台、&#20135;品&#32447;与&#20135;品的&#20851;系
3)共用&#26500;建模&#22359;(CBB)
a)&#26500;建模&#22359;(BB)的定&#20041;与属性
b)CBB与BB的主要特征
c)CBB与BB的区&#21035;
4)&#20135;品平台和CBB的重要意&#20041;
5)技&#26415;管理概述
6)集成&#20135;品&#24320;&#21457;&#31616;介

3.&#20135;品平台&#25112;略和&#35268;&#21010;
1)&#20135;品&#25112;略框架
2)&#20135;品&#35268;&#21010;与平台&#35268;&#21010;的&#20851;系
3)&#20135;品平台&#35268;&#21010;的几个&#23618;次
a)&#20135;品平台&#21457;展&#25112;略
b)&#20135;品平台&#32452;合&#25112;略
c)&#20135;品平台&#35268;&#21010;流程
d)&#20135;品平台&#32489;效与生命周期
4)&#20135;品平台&#21457;展&#25112;略
a)下一代平台&#25112;略
b)衍生平台&#25112;略
c)新&#20135;品&#32447;平台&#25112;略
5)&#20135;品&#32447;&#32452;合&#25112;略
a)&#20135;品平台&#25112;略之分割平台&#25112;略
b)平台&#25112;略之垂直&#35268;&#21010;&#25112;略
c)平台&#25112;略之&#28393;&#22836;&#38453;地&#25112;略
6)&#20135;品平台&#35268;&#21010;流程
a)&#20135;品系列差&#24322;分析
b)平台路&#26631;&#35268;&#21010;
c)平台要素定&#20041;
d)平台&#39033;目分析
e)平台&#39033;目管理
7)模板展示及演&#32451;
8)&#20135;品平台&#32489;效与生命周期

4.技&#26415;&#25112;略和技&#26415;&#35268;&#21010;
1)企&#19994;技&#26415;&#25112;略
a)平台&#32452;成要素-核心技&#26415;
b)核心技&#26415;在技&#26415;&#35268;&#21010;中的位置
c)技&#26415;&#35268;&#21010;的核心内容
d)技&#26415;&#35268;&#21010;的&#20851;&#38190;要素
e)技&#26415;&#35268;&#21010;的&#36755;出-技&#26415;路&#32447;&#22270;
2)技&#26415;路&#32447;&#22270;概念
a)通&#36807;技&#26415;&#35268;&#21010;描&#32472;&#29616;在和未来
b)技&#26415;路&#32447;&#22270;主要特征
c)技&#26415;路&#32447;&#22270;的价&#20540;
3)技&#26415;&#35268;&#21010;流程
a)技&#26415;&#35268;&#21010;的典型&#36807;程
b)技&#26415;&#35268;&#21010;的五个&#27493;&#39588;
c)Step1:市&#22330;分析
d)Step2:&#20135;品分析
e)Step3:技&#26415;分析
f)Step4:技&#26415;&#39033;目分析
g)Step5技&#26415;管理
4)模板展示及演&#32451;
5)&#20135;品&#24320;&#21457;与技&#26415;研&#21457;的先后&#39034;序
6)&#39044;研与技&#26415;&#24320;&#21457;概述
a)&#20026;什&#20040;要&#36827;行&#39044;研?
b)&#39044;研的分&#31867;
c)&#39044;研与技&#26415;&#24320;&#21457;流程
7)技&#26415;&#39033;目&#35780;&#23457;
8)研&#35752;:

5.模&#22359;化&#35774;&#35745;(&#32452;件&#35774;&#35745;)
1)平台、模&#22359;共享的&#23618;次
2)系&#32479;工程-架&#26500;分解、&#32452;件&#24320;&#21457;
3)模&#22359;化&#35774;&#35745;&#36807;程
a)得到架&#26500;和&#35268;格的&#27493;&#39588;1:功能分析
b)模&#22359;差&#24322;分析
c)通用件提取与&#24212;用&#35268;&#21010;
d)得到架&#26500;和&#35268;格的&#27493;&#39588;2:&#35774;&#35745;&#32508;合
4)&#24635;体&#35774;&#35745;及CBB提取&#36807;程 (本&#33410;含1&#32452;演&#32451;)

6.共用&#32452;件使用及管理
1)共用&#32452;件&#24320;&#21457;
2)&#32452;件共享&#31867;型
3)概念&#38454;段:&#35782;&#21035;CBB
4)&#30830;&#35748;CBB的使用比例
5)&#35745;&#21010;&#38454;段:明&#30830;被使用CBB,以及可能提供&#32473;其他&#20135;品或&#20135;品&#32447;的CBB
6)&#24320;&#21457;&#38454;段:使用已有的CBB及&#26500;造新的CBB
7)&#27979;&#35797;&#38454;段:PC-CBB&#20135;品使用&#35268;&#21010;−示例
8)&#32452;件&#35774;&#35745;&#23545;BOM系&#32479;的要求
9)将重用的部件在BOM&#32467;&#26500;&#26641;上&#36827;行整合
10)&#21457;布&#38454;段:CBB的推广&#38382;&#39064;及其解决
11)在原有&#20135;品基&#30784;上&#20248;化&#32452;件的案例
12)&#20026;何不愿意&#36129;献CBB
13)&#20026;何不愿意使用CBB
14)研&#35752;与演&#32451;

7.平台与技&#26415;管理&#32452;&#32455;架&#26500; (1小&#26102;)
1)大型企&#19994;技&#26415;管理&#32452;&#32455;架&#26500;
2)研&#21457;&#36164;源部&#38376;的相&#20851;&#32844;&#36131;
3)&#20135;品&#32447;管理部&#38376;的相&#20851;&#32844;&#36131;
4)中小型企&#19994;技&#26415;管理&#32452;&#32455;架&#26500;
5)&#39044;研部&#32844;&#36131;
6)技&#26415;相&#20851;横向&#22242;&#38431;
7)技&#26415;&#24320;&#21457;管理&#32452;&#32455;机&#26500;&#35774;置

8)平台及&#32452;件管理工具介&#32461;

培&#35757;&#35762;&#24072;:
James:研&#21457;管理&#36164;深&#39038;&#38382;
n &#19987;&#19994;背景:
多年高科技企&#19994;&#20135;品研&#21457;和研&#21457;管理、&#20135;品管理工作&#32463;&#21382;,先后担任&#36807;&#39033;目,&#36136;量&#24635;&#30417;,&#36136;量副&#24635;等&#32844;位,在&#38271;期的研&#21457;管理&#23454;践中&#31215;累了&#20016;富的技&#26415;和管理&#32463;&#39564;。
在国内某知名通信企&#19994;(&#21326;&#20026;)工作期&#38388;,先后从事&#20135;品&#24320;&#21457;、&#39033;目管理和&#20135;品&#36136;量等工作,并作&#20026;推行&#32452;成&#21592;与国&#38469;研&#21457;管理&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;在研&#21457;及售后服&#21153;系&#32479;推&#21160;公司&#32423;研&#21457;管理&#21464;革(IPD-集成&#20135;品&#24320;&#21457;)。在&#36136;量部工作期&#38388;,作&#20026;EPG成&#21592;,&#24320;&#21457;了需求管理工具R-Manager以及CMM 5&#32423;流程,并&#36127;&#36131;企&#19994;内部的推行。
在展&#35759;通信公司工作期&#38388;,担任&#36136;量部高&#32423;&#32463;理,任&#32844;期&#38388;有&#38024;&#23545;性地将研&#21457;管理的&#19994;界最佳&#23454;践同公司&#29616;状相&#32467;合,全面建立并&#20248;化&#20135;品管理体系。同&#26102;兼任内部&#35762;&#24072;,具有&#20016;富的&#20135;品管理&#23454;&#25112;&#32463;&#39564;。
在北京&#32852;信永益工作期&#38388;,作&#20026;&#36136;量副&#24635;成功建立了&#20135;品需求、&#20135;品定&#20041;、立&#39033;及整个&#24320;&#21457;与上市&#36807;程的管理,&#20026;公司的上市做好了&#38138;&#22443;。
在中国惠普TS-QO&#20135;品&#32447;,作&#20026;高&#32423;咨&#35810;&#39038;&#38382;,成功的打入中国移&#21160;&#24635;部和建&#35774;&#38134;行&#24635;部,&#20026;国字号的企&#19994;管理&#39046;域市&#22330;打&#24320;了研&#21457;、&#27979;&#35797;、&#36816;&#32500;的管理咨&#35810;之路。
n &#19994;&#21153;擅&#38271;:
在多家&#30005;信&#35774;&#22791;厂商从事&#36807;研&#21457;以及管理工作,&#23545;部&#38376;管理、&#39033;目管理和&#22242;&#38431;建&#35774;等方面&#32463;&#39564;&#20016;富。并且在研&#21457;流程体系和&#36136;量管理体系有&#20016;富的从&#19994;&#32463;&#21382;,&#27807;通能力&#24378;,有&#21327;作精神;做事&#35748;真&#32454;致,富于&#21019;新。
n 培&#35757;&#32463;&#39564;:
从事研&#21457;管理咨&#35810;,先后作&#20026;&#39033;目核心成&#21592;和&#39033;目&#32463;理成功完成了近20个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目体系的建&#35774;和落地(&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系、研&#21457;&#39033;目管理体系、CMMI&#36719;件&#24320;&#21457;管理体系),在&#20135;品&#24320;&#21457;流程&#35774;&#35745;、研&#21457;&#39033;目管理和体系推行方面具有&#20016;富的咨&#35810;&#32463;&#39564;。
目前受&#20247;的主要客&#25143;如下:
国&#30005;南瑞、&#20122;信科技、&#38271;城汽&#36710;、中通客&#36710;、宇通客&#36710;、福田汽&#36710;、&#28493;柴&#21160;力、上海宝信&#36719;件、深&#22323;比&#20122;迪微&#30005;子、山&#19996;&#40065;光科技、武&#27721;&#19996;浦、北京&#21326;彩、&#38271;城&#30005;&#33041;,美菱&#30005;器,大唐&#30005;信、中国移&#21160;&#24635;部、吉林移&#21160;、河北移&#21160;、广西移&#21160;、&#36149;州移&#21160;、四川&#30005;信、国网&#30005;科院、正元信息、中&#32852;佳裕、山&#19996;万博、&#40065;光信息、广通迅&#36798;、&#20255;景行、石化盈科、&#38271;春宏&#36798;、中国海&#20851;、重&#37038;信科、成都吉&#38160;、广州日立&#30005;梯、北京&#21326;彩、北京&#34013;&#35759;、升&#33150;&#36164;&#35759;、中&#30005;&#21326;大、西威&#30005;子数家企&#19994;。
◆研&#21457;管理咨&#35810;:主要参与及&#36127;&#36131;的&#39033;目如下:
l ==>中国移&#21160;&#24635;部&#36816;&#33829;支&#25745;中心
&#27979;&#35797;管理体系咨&#35810;:参与了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、&#27979;&#35797;管理流程体系&#35774;&#35745;、&#32452;&#32455;&#32467;&#26500;建&#35758;、&#27979;&#35797;工具及平台&#35268;&#21010;、&#27979;&#35797;&#39033;目管理体系&#35774;&#35745;、&#27979;&#35797;&#32489;效管理体系&#35774;&#35745;、研&#21457;KPI体系&#35774;&#35745;,2012.12月已&#32467;&#39033;。
主要用于中国移&#21160;&#24635;部&#36816;&#33829;支&#25745;中心管理&#21326;&#20026;,&#20122;信,惠普等企&#19994;的&#20135;品&#36136;量和人&#21592;管理。
l ==>建&#35774;&#38134;行数据中心
IT&#36816;&#32500;管理咨&#35810;:参与&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、交接&#32500;流程体系&#35774;&#35745;、&#20135;品上&#32447;&#36816;&#32500;&#20851;&#38190;指&#26631;&#35774;&#35745;、&#36816;&#32500;故障管理流程。
2012.9月已&#32463;&#32467;&#39033;
l ==>浙江&#34013;&#35759;&#36719;件有限公司 (国家安全管理委&#21592;会&#36719;件定制&#24320;&#21457;)
研&#21457;管理体系咨&#35810;&#39033;目(研&#21457;流程体系、技&#26415;平台管理工具与模板体系、研&#21457;&#36136;量管理体系,CMMI&#39033;目),任&#39033;目&#32452;成&#21592;,已&#32467;&#39033;。
l ==>武&#27721;&#19996;浦信息技&#26415;有限公司 (&#19996;&#39118;汽&#36710;、&#19996;&#39118;日&#20135;汽&#36710;PDM,ERP&#36719;件&#24320;&#21457;)
主&#23548;了&#35813;咨&#35810;&#39033;目的&#29616;状&#35843;研、&#20135;品&#24320;&#21457;流程体系&#35774;&#35745;、技&#26415;平台管理工具与模板体系&#35774;&#35745;等,CMMI&#39033;目,任&#39033;目&#32463;理,已&#32467;&#39033;。
==>北京石化盈科 (&#30005;&#35759;盈科与中国石化的合&#36164;企&#19994;,主要&#20026;中国石化&#24320;&#21457;油品管理&#36719;件)

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日&#21457;3万外&#36152;&#24320;&#21457;信,不可能没有客&#25143;&#35810;&#30424;。

a4656c00dee5df@mo.jugem.jp
您好

我们是做外贸客户开发软件的,目前B2B平台竞争激烈,很多国外优质买家没有办法接触到而采用主动出击开发客户的模式,软件可以快速的搜索到我们全球买家信息,智能过滤筛选,自动抓取买家邮箱,针对潜在客户邮件营销帮您快速主动的将产品一对一的推广到客户手中,主动与客户建立联络,获取大量国外一对一优质询盘。
 
 
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④提高参展效果,参展前可以大量邮件推广邀约在展会上面谈,提高参展效果
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| 日記 | 08:45 | comments(0) | |  

??&#1467;?&#1340;???????&#1514;??&#938;??&#555;???&#824;???

---- Original mail message -----
&#21457;件人:&#21525;昊&#20016;<Eaufmzf5109@shabon.com>
收件人:<a4656c00dee5df@mo.jugem.jp>
&#21457;送&#26102;&#38388;:1994-09-15

MIME-Version: 1.0

&#21457;件人: 姚美金 Eaufmzf5109@shabon.com>
&#21457;送&#26102;&#38388;: 19660403 8910
收件人: a4656c00dee5df@mo.jugem.jp
主&#39064;: &#38382;候&#37038;件
从技&#26415;走向管理――&#35838;程&#31616;介
【&#26102;&#38388;地点】 8月21-22日深&#22323; 8月24-25日上海 8月28-29日北京
【参加&#23545;象】 企&#19994;CEO/&#24635;&#32463;理、研&#21457;&#24635;&#32463;理/副&#24635;、公司&#24635;工/技&#26415;&#24635;&#30417;、研&#21457;&#39033;目&#32463;理/&#20135;品&#32463;理、中&#35797;部&#32463;理、研&#21457;&#36136;量部&#32463;理、PMO(&#39033;目管理&#21150;公室)主任、走上管理&#23703;位的技&#26415;人&#21592;等
【授&#35838;方式】 案例分享、&#23454;&#21153;分析、互&#21160;&#35752;&#35770;、&#39033;目模&#25311;、培&#35757;游&#25103;
【学&#20064;&#36153;用】 三千二百元 / 人
【垂&#35810;&#28909;&#32447;】 0755-61288035 & 010-51661863 & 021-31261580
在&#32447;咨&#35810; QQ:6983436 &#25253;名信箱:6983436@qq.com
&#35838;程背景
根据我司多年从事研&#21457;管理咨&#35810;的&#32463;&#39564;&#21457;&#29616;中国企&#19994;95%以上的研&#21457;中基&#23618;主管都是从技&#26415;能力比&#36739;&#24378;的工程&#24072;中提拔起来的,很多&#21018;&#21018;走上管理&#23703;位的研&#21457;人&#21592;在从技&#26415;走向管理的&#36807;程中存在如下&#38382;&#39064;:
1. 角色不能&#36716;&#25442;,&#36807;度&#20851;注技&#26415;&#32454;&#33410;;
2. &#35748;真&#24110;助下属可是他&#20204;并不&#20080;&#36134;;
3. 凡事&#20146;力&#20146;&#20026;,忙得焦&#22836;&#28866;&#39069;,可是上司却嫌效率太低;
4. 希望下属多提意&#35265;,可是他&#20204;却什&#20040;都不&#35828;,不愿意承担&#36131;任;
5. 上司&#35753;制定工作&#35745;&#21010;,可却无从下手;
6. 不知道如何分派工作,如何&#39046;&#23548;&#22242;&#38431;,更不知道如何&#30830;保&#20320;的&#22242;&#38431;不出差&#38169;;
7. ……
&#36825;些&#38382;&#39064;致使走上管理工作&#23703;位的技&#26415;人&#21592;疲&#24811;不堪却&#36824;不能有效&#36798;到整体目&#26631;。
从一名只&#23545;技&#26415;&#36127;&#36131;的技&#26415;人&#21592;&#36716;&#21464;&#20026;&#23545;全流程&#36127;&#36131;的&#39033;目&#32463;理和&#23545;某一&#19987;&#19994;&#39046;域&#36127;&#36131;的部&#38376;&#32463;理,在&#36825;个&#36716;&#21464;的&#36807;程中,技&#26415;人&#21592;要&#23454;&#29616;&#21738;些&#34581;&#21464;、要掌握&#21738;些管理技能、如何培&#20859;自己的&#39046;&#23548;力等是本&#35838;程重点探&#35752;的内容。

&#35838;程收益
1. 分享&#35762;&#24072;500多&#22330;研&#21457;管理培&#35757;的&#19987;&#19994;&#32463;&#39564;,通&#36807;&#29616;&#22330;的互&#21160;&#24110;助学&#21592;理清走向管理的困惑
2. &#24635;&#32467;和分析技&#26415;人&#21592;从技&#26415;走向管理&#36807;程中常&#35265;的&#38382;&#39064;
3. 掌握&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理的&#36807;程中要&#23454;&#29616;的几个&#36716;&#21464;
4. 了解从技&#26415;走向管理的五个好&#20064;&#24815;(成果&#23548;向、&#32508;&#35266;全局、聚焦重点、&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;、集思广益)
5. 掌握与&#39046;&#23548;&#27807;通的方法技巧
6. 掌握走上管理工作&#23703;位后需要掌握的四个核心管理技能(目&#26631;与&#35745;&#21010;、&#32452;&#32455;与分派工作、控制与&#32416;偏、&#39046;&#23548;与激励)
7. 了解成功&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理&#36716;&#21464;的几个&#20851;&#38190;要素
8. 分享&#35762;&#24072;20多个咨&#35810;&#39033;目的研&#21457;管理的案例&#36164;料(模板、表格、&#26679;例……),&#24110;助学&#21592;制定Action Plan,使得学&#21592;参&#35757;后回到自己的公司能&#22815;很好&#23454;践

&#35762;&#24072;介&#32461;
Giles: PDMA(美国&#20135;品&#24320;&#21457;管理&#21327;会www.pdma.org)会&#21592;
《PDMA新&#20135;品&#24320;&#21457;手册》中文版主&#35793;  清&#21326;大学研&#21457;管理特聘教授 
n &#19987;&#19994;背景:
十多年高科技企&#19994;研&#21457;管理&#23454;践,典型的在企&#19994;&#23454;践中从技&#26415;走向管理的管理&#19987;家。在某著名通信公司工作期&#38388;,作&#20026;硬件工程&#24072;、&#36719;件工程&#24072;和系&#32479;工程&#24072;(系&#32479;&#24635;体&#35774;&#35745;&#24635;工)参与&#36807;多个小型、大型&#39033;目&#24320;&#21457;,有五年具体&#20135;品&#24320;&#21457;&#32463;&#39564;,承担&#36807;多个&#39033;目的管理工作,担任&#36807;研&#21457;&#39033;目管理部&#32463;理、研&#21457;管理&#21150;&#32463;理、技&#26415;管理部副&#24635;&#32463;理、研&#21457;IT中心主任,&#32463;&#21382;并参与主持了此公司研&#21457;管理(包括研&#21457;流程管理、研&#21457;&#39033;目管理、研&#21457;人力&#36164;源管理、研&#21457;IT管理等模&#22359;)混乱到&#35268;范化建&#35774;的全&#36807;程。1998年&#24320;始&#38271;期与国&#38469;&#39030;尖咨&#35810;&#39038;&#38382;一起工作,并作&#20026;第一批核心小&#32452;成&#21592;与国&#38469;著名的咨&#35810;公司合作主&#23548;了研&#21457;管理&#21464;革&#39033;目及其母&#39033;目公司&#32423;IT&#35268;&#21010;&#39033;目,同&#26102;兼任&#35813;公司高&#32423;&#35762;&#24072;,&#36127;&#36131;企&#19994;文化建&#35774;在研&#21457;的推&#36827;和落地工作。
n 研&#21457;管理咨&#35810;&#32463;&#39564;
曾作&#20026;&#39033;目&#24635;&#30417;、&#39033;目&#32463;理主&#23548;了10多个研&#21457;管理咨&#35810;&#39033;目,&#24110;助&#36825;些企&#19994;全面建立研&#21457;管理体系(包括流程、&#32452;&#32455;、&#32489;效、IT),有效地提升了&#36825;些公司的研&#21457;管理和&#21019;新能力,典型客&#25143;如下:
1) 最大&#19987;&#19994;打印机供&#24212;商北洋&#30005;气
2) 信利国&#38469;有限公司
3) 国内系&#32479;集成行&#19994;第二名(&#21326;&#32988;天成)
4) 中&#30005;集&#22242;第七研究所
5) TCL家庭网&#32476;事&#19994;部
6) &#33487;州科&#36798;
7) 国内最大的网&#32476;安全厂商天融信……
n 研&#21457;管理培&#35757;&#32463;&#39564;:
曾&#20026;AO史密斯、海&#23572;、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、&#21019;&#32500;、北大方正、格力&#30005;器、&#27493;&#27493;高、&#38271;虹、彩虹集&#22242;、&#33487;泊&#23572;、上海日立、成都索&#36125;、云&#29615;&#30005;子、&#34013;微&#30005;子、威&#21019;科技、卓立&#30005;气、老板&#30005;器、南太集&#22242;、海洋王、航盛&#30005;子、&#21326;&#24378;信息、&#21326;&#38451;多媒体、广&#19996;威特、信&#21326;精机、研祥智能、聚光科技、信利国&#38469;有限公司、北洋&#30005;气、CNNIC(中国互&#32852;网信息中心)、网易、&#21326;友世&#32426;、阿里巴巴、淘宝网、新浪网、&#35759;雷、&#20248;&#35270;&#21160;景、御&#39118;行科技、吉比特、朗科、冠捷&#30005;子、江&#33487;富士通、福建富士通、格林威&#23572;、信威通&#35759;、中国&#30005;信北京研究院、中国普天公司、福建敏&#35759;、无限立通、瑞斯康&#36798;、和&#21327;航&#30005;、全&#20122;通&#35759;、广州京信、虹信科技、国人通&#35759;、杰&#36187;科技、冠日通&#35759;、星网&#38160;捷、&#23454;&#36798;网&#32476;、&#37995;&#35834;&#30005;子、神州数&#30721;、同洲&#30005;子、九洲信息科技、&#36187;科世&#32426;、四&#36798;&#26102;代、穗彩科技、&#40857;江&#39118;采、&#19996;&#36827;&#30005;子、威科姆&#30005;子、金蝶&#36719;件、&#19996;&#36719;&#36719;件、高&#38451;金信、杭州虹&#36719;、中国工商&#38134;行&#36719;件&#24320;&#21457;中心、中国&#38134;&#32852;、雁&#32852;、广&#32852;&#36798;&#36719;件、方正春元、&#28789;&#22270;、科&#38134;京成、广州安&#20975;、广州从&#20852;、广州宏&#36798;信、拓&#23572;思、青&#23707;英派斯、浙大中控、上海精&#20262;、中&#21019;信&#27979;、&#27719;川技&#26415;、雄&#38892;&#30005;源、核&#36798;中&#36828;通、斯比泰、山特&#30005;子、深&#22323;南瑞、国&#30005;南自、上海思源、上海宝信、&#33635;信&#30005;力&#30005;子、&#20159;力吉奥、&#30005;力科学研究院、特&#21464;&#30005;工、上海海得、&#36808;瑞医&#30103;、和佳医&#30103;、中集集&#22242;、&#20247;友科技、好易通科技、&#20048;&#20975;集&#22242;、金&#19996;&#32440;&#19994;、徐工集&#22242;、三一集&#22242;、山河智能、安徽叉&#36710;、同洲&#30005;子、天融信、&#32511;盟科技、北方微&#30005;子、深&#22323;国微、珠海炬力、上海展&#35759;、威盛&#30005;子、天&#32166;、天&#39532;微&#30005;子、武&#27721;&#30005;信器件公司、中&#30005;&#21326;大、杭州&#27721;帆、中&#30005;集&#22242;第7研究所、中&#30005;集&#22242;第43研究所、中&#30005;集&#22242;第29研究所、公安部第一研究所、同方威&#35270;、北京&#30719;冶研究&#24635;院、中国石化研究院、&#30005;子科学研究院、&#37073;州三磨所、研祥智能、北京&#22307;非凡、&#28493;柴&#21160;力、&#38271;城&#21326;冠、北京&#29616;代、&#19996;&#39118;汽&#36710;、一汽集&#22242;、中国重汽、北汽福田、通用泛&#20122;、江&#38083;&#38470;&#39118;、奇瑞汽&#36710;、上汽通用五菱、&#38271;安汽&#36710;、、&#33487;州金&#40857;新粤交通、威海广泰、大豪科技、西子OTIS、蒂森&#30005;梯、西子孚信、深&#22323;和宏、&#39034;震、&#40560;牌控股、烟台万化、先声&#33647;&#19994;、中国航空、中国航天、等500多家企&#19994;和研究机&#26500;提供了&#19987;&#19994;的研&#21457;管理培&#35757;。其中部分公司邀&#35831;&#35762;&#35838;多次。

&#35838;程大&#32434;
一、 案例分析
1. &#35752;&#35770;:技&#26415;走向管理的&#28902;&#24700;
二、 从技&#26415;走向管理的角色定位和角色&#36716;&#25442;
1. &#20026;什&#20040;要从技&#26415;走向管理(背景、原因)
2. 管理人&#21592;的角色定位和素&#36136;模型
3. 有&#21738;些技&#26415;管理&#32844;位
4. 技&#26415;型管理者的角色与核心工作(技&#26415;管理者的不是&#35828;不要技&#26415;,而是&#23618;次越高的技&#26415;管理者,越需要技&#26415;广度、技&#26415;敏&#38160;度与市&#22330;敏&#38160;度,而且更需要&#27807;通、管理与&#39046;&#23548;技能)
5. 技&#26415;人&#21592;与管理人&#21592;的特&#36136;
6. 研&#21457;人&#21592;的特点
7. 研&#21457;人&#21592;与&#38144;售人&#21592;、工人的不同
8. 角色&#36716;&#25442;&#36807;程中常&#35265;的&#38382;&#39064;分析
1) 自己解决&#38382;&#39064;到推&#21160;他人解决&#38382;&#39064;
2) &#21018;性和&#24377;性的掌握
3) 从管事到管人与事的&#36716;&#21464;;
4) 从&#21457;&#29616;&#38382;&#39064;到推&#21160;解决&#38382;&#39064;的&#36716;&#21464;;
5) 从好人到坏人的&#36716;&#21464;;
9. 角色&#36716;&#25442;的成&#38271;之路(角色、&#24577;度、知&#35782;、技能)
10. 演&#32451;与&#38382;&#39064;&#35752;&#35770;
三、 从技&#26415;走向管理必&#22791;的好&#20064;&#24815;
1. &#20064;&#24815;的价&#20540;与培&#20859;
2. &#20064;&#24815;与原&#21017;
3. &#20064;&#24815;之一:成果&#23548;向
1) &#36807;程和&#32467;果的&#20851;系
2) 不同研&#21457;&#32844;位&#24212;完成的&#32467;果
3) 追求&#36807;程的快&#20048;&#36824;是成果的快&#20048;
4) 成果&#23548;向&#23545;研&#21457;管理者的要求
5) 研&#35752;:研&#21457;管理者在具体工作中怎&#20040;做才算是成果&#23548;向?
6) 点&#35780;:研&#21457;整体&#36164;源管理方法&#35770;(保&#35777;研&#21457;&#36164;源整体投入&#20135;出比)
4. &#20064;&#24815;之二:&#32508;&#35266;全局
1) &#23545;研&#21457;各&#32423;管理者来&#35828;全局在&#21738;里?
2) &#32508;&#35266;全局的要求(理解自己在研&#21457;价&#20540;&#38142;中的位置和&#36129;献)
3) 建立研&#21457;技&#26415;&#22242;&#38431;的&#21019;造性与&#35268;范性相&#32467;合的文化
4) 研&#21457;工作的特殊性决定了&#21019;造性和&#35268;范性的冲突
5) 解决&#36825;个冲突的思路
6) &#22242;&#38431;游&#25103;&#35268;&#21017;的建立
7) 案例研&#35752;:管理者在何&#31181;情况下可以破例?
8) 案例研&#35752;:研&#21457;&#22242;&#38431;提倡什&#20040;,反&#23545;什&#20040;?
9) 案例研&#35752;:游&#25103;&#35268;&#21017;建立中的&#36175;&#32602;基本原&#21017;是什&#20040;?
10) 研&#21457;型&#22242;&#38431;&#21019;造性文化的建立(鼓励&#21019;新,鼓励犯&#38169;&#35823;,鼓励&#21019;造性)
11) 研&#21457;型&#22242;&#38431;&#35268;范性文化的建立(&#35268;范性、&#32426;律性、&#36807;程&#26631;准性、可制造性、可服&#21153;性、bm性等)
5. &#20064;&#24815;之三:聚焦重点
1) 研&#21457;管理人&#21592;忙碌却无成效的原因剖析
2) 研&#21457;管理人&#21592;的工作分&#31867;(四个象限)和&#26102;&#38388;管理
3) &#38382;&#39064;解答:&#35841;都知道&#24212;当按四个象限安排工作&#39034;序可&#20026;什&#20040;我&#20204;&#24635;安排不好?
4) &#35752;&#35770;:&#23545;研&#21457;管理者来&#35828;到底什&#20040;是重要的工作?&#39046;&#23548;交代的工作到底属于&#21738;个象限?
5) 案例:&#24352;&#32463;理的工作如何聚焦重点
6. &#20064;&#24815;之四:&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;
1) 不同的研&#21457;人&#21592;有什&#20040;&#20248;&#21183;
2) 是&#21457;&#25381;&#20248;&#21183;&#36824;是克服弱点
3) &#21457;&#25381;&#20248;&#21183;要求我&#20204;做到什&#20040;
4) 采用什&#20040;方法才能&#21457;&#25381;不同研&#21457;人&#21592;的&#20248;&#21183;
7. &#20064;&#24815;之五:集思广益
1) 怎&#26679;才能使研&#21457;&#22242;&#38431;&#32489;效最大化
2) 研&#21457;&#22242;&#38431;合作的5&#31181;方式
3) 因&#20026;差&#24322;(四个&#23618;次)所以要集思广益
4) 差&#24322;会&#23548;致冲突&#21527;?差&#24322;与冲突的&#20851;系
5) 研&#21457;冲突的原因
6) &#20026;什&#20040;研&#21457;人&#21592;与&#27979;&#35797;人&#21592;、QA会有冲突
7) 冲突的破坏性和建&#35774;性
8) 冲突的状况与&#32452;&#32455;&#32489;效
9) 看&#24405;象中的冲突&#36827;行&#35752;&#35770;(&#39033;目&#32463;理、QA、下属的&#20851;系)
10) 集思广益&#32463;常使用的方法&#35770;(&#33041;力激&#33633;法、&#23572;菲)
四、 研&#21457;管理者如何与&#39046;&#23548;&#27807;通
1. 研&#21457;管理者自己&#27807;通能力不&#24378;而&#39046;&#23548;又不&#25026;技&#26415;怎&#20040;&#21150;?
2. &#20026;什&#20040;研&#21457;工作自己&#35273;得&#24320;展的很好却得不到老板或&#39046;&#23548;的&#35748;可?
3. 与&#39046;&#23548;&#27807;通的重要性
4. 无数“革命先烈”的教&#35757;分享
5. &#39046;&#23548;的&#27807;通&#31867;型
6. &#39046;&#23548;的&#27807;通&#31867;型&#23545;&#27807;通的影&#21709;
7. 与&#39046;&#23548;&#27807;通的&#38590;&#39064;(尤其是没有技&#26415;背景的&#39046;&#23548;)
8. 与&#39046;&#23548;&#27807;通的要点
9. 高&#23618;&#39046;&#23548;喜&#27426;的&#27807;通方式
10. 与&#39046;&#23548;&#27807;通的方式、方法与技巧
11. 与&#39046;&#23548;&#27807;通&#35880;慎&#25442;位思考
12. 向&#39046;&#23548;&#27719;&#25253;方式和工具
13. &#27719;&#25253;会上&#39046;&#23548;常&#38382;的&#38382;&#39064;分&#31867;
14. &#20026;什&#20040;&#39046;&#23548;在会上&#24635;是不断追着&#38382;?
15. 高&#23618;管理者&#23545;研&#21457;的&#27807;通信息需求(&#24320;&#21457;状况、&#36164;源状况、管理&#20248;化状况)&#35814;&#32454;介&#32461;和模板演示
16. 分辨&#39046;&#23548;的真正需求
17. 要想成功从技&#26415;走向管理首先做个成功的下属
18. 如何做个成功的下属
19. 研&#35752;:学&#20064;本&#21333;元的体会列出以后改&#36827;的三个要点
五、 从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之一:目&#26631;与&#35745;&#21010;
1. 目&#26631;&#23545;我&#20204;的影&#21709;
2. 个人目&#26631;和&#22242;&#38431;目&#26631;的&#20851;系
3. 如何根据公司的&#25112;略要求制定研&#21457;部&#38376;和研&#21457;&#39033;目的目&#26631;
4. 研&#21457;部&#38376;和&#39033;目的目&#26631;如何分解到个人
5. 如何&#24110;助下属制定工作目&#26631;
6. 目&#26631;的制定与下&#36798;(SMART化、愿景化、共享化、承&#35834;化(PBC))
7. 研&#21457;&#39033;目的目&#26631;&#20026;什&#20040;不容易SMART
8. &#20026;什&#20040;培&#35757;了很多次SMART研&#21457;&#39033;目目&#26631;&#36824;是做不到SMART
9. &#24320;&#21457;管理中&#20026;什&#20040;要用模板,模板使用的3个&#33402;&#26415;、&#20026;什&#20040;模板推行中&#24635;有困&#38590;
10. 研&#21457;工作&#35745;&#21010;的PDCA循&#29615;
11. 研&#21457;流程与&#35745;&#21010;的&#20851;系
12. 研&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;制定的流程
13. PERT、&#20851;&#38190;路径和GANNT
14. &#20026;什&#20040;研&#21457;&#39033;目&#35745;&#21010;不用PERT&#22270;
15. &#20135;品&#24320;&#21457;&#35745;&#21010;如何分成四&#32423;(&#36825;四&#32423;&#35745;&#21010;的&#36131;任主体和制定&#26102;&#38388;点)
16. 演&#32451;:&#27599;个小&#32452;制定一个半年&#35745;&#21010;,&#21457;表!
六、 从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之二:&#32452;&#32455;与分派工作
1. 活&#21160;演&#32451; 30 分&#38047;:&#25169;克游&#25103;――上中下三&#23618;互&#21160;(体&#39564;:管理&#23545;人与&#23545;事,三&#23618;角色定位,目&#26631;下&#36798;,控制与跟踪,愿景与目&#26631;共享,&#32467;果反&#39304;等)
2. 研&#21457;&#25191;行力缺失的原因分析
3. 常&#35265;研&#21457;&#32452;&#32455;形式及&#20248;缺点
4. 如何&#23545;研&#21457;工作&#36827;行分解
5. &#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作的原&#21017;
6. &#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作的&#27493;&#39588;
7. &#32473;研&#21457;人&#21592;分派工作中容易出&#29616;的&#38382;&#39064;
8. 研&#21457;&#27807;通管理的内容
9. &#27807;通的目的与功能
10. &#27807;通的&#31181;&#31867;与方式
11. 有效&#27807;通的障碍/&#32422;哈里窗
12. 面&#23545;面&#27807;通避免的小&#21160;作
13. 如何&#32473;其它部&#38376;分派研&#21457;工作
14. 研&#21457;管理人&#21592;在分派工作中容易存在的&#38382;&#39064;、原因和克服
15. &#32473;研&#21457;技&#26415;人&#21592;&#21019;造愿景、描&#32472;愿景,尤其是&#20851;于&#39033;目与&#22242;&#38431;前途
16. 案例研&#35752;:研&#21457;技&#26415;型&#22242;&#38431;的成&#21592;常被迫承担&#32039;急的&#39033;目周期,&#35813;如何&#22788;理?
17. 案例研&#35752;:&#32473;予研&#21457;技&#26415;人&#21592;的空&#38388;到底多大,犯什&#20040;&#26679;的&#38169;&#35823;可以接受?
18. 案例研&#35752;:任&#21153;下&#36798;后完成得不好但因&#20026;是&#30896;到困&#38590;又怎&#20040;&#22788;理?
19. 案例研&#35752;:一个人承担多个&#39033;目遇到&#36164;源冲突怎&#20040;&#21150;
20. 案例研&#35752;:&#20004;个&#39046;&#23548;意&#35265;不一致,怎&#20040;&#21150;?
七、 从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之三:控制与&#32416;偏
1. 研&#21457;工作&#20026;什&#20040;&#38590;以控制
2. 研&#21457;工作的&#38382;&#39064;管理与&#39118;&#38505;管理
3. 研&#21457;工作追踪的&#27493;&#39588;
4. 研&#21457;工作控制方法之一:会&#35758;(具体操作与模板)
5. 研&#21457;工作控制方法之二:&#25253;告机制(具体操作与模板)
6. 研&#21457;工作控制方法之三:&#23457;&#35745;(具体操作与模板)
7. 研&#21457;工作控制方法之四:合同&#20070;与任&#21153;&#20070;(具体操作与模板)
8. 研&#21457;工作控制方法之五:&#39044;警系&#32479;(具体操作与模板)
9. 研&#21457;工作控制方法之六:&#32463;&#39564;教&#35757;&#24635;&#32467;(具体操作与模板)
10. 研&#21457;工作控制方法之七:&#27979;&#35780;(具体操作与模板)
11. 研&#21457;工作控制方法之八:非正&#35268;控制(具体操作与模板)
12. 研&#21457;工作如何度量、量化管理(有&#21738;些量化指&#26631;、PCB)
13. &#20851;于控制的&#35823;区(用人不疑、&#29993;手掌&#26588;、与&#21019;新的矛盾)
14. &#20851;于研&#21457;&#25191;行力
八、 从技&#26415;走向管理的四个核心管理技能之四:&#39046;&#23548;与激励
1. 研&#21457;&#39046;&#23548;&#26435;威力的来源
2. 研&#21457;&#39046;&#23548;如何&#21457;展个人魅力
3. 如何&#38024;&#23545;不同&#29615;境和不同的研&#21457;人&#21592;&#36827;行情景&#39046;&#23548;
4. &#35752;&#35770;:如何&#36827;研&#21457;&#22242;&#38431;的凝聚力和士气
5. 研&#21457;&#39046;&#23548;如何授&#26435;
6. 研&#21457;&#39046;&#23548;如何&#36741;&#23548;下属和培&#20859;接班人
7. 研&#21457;部&#38376;中的“因人而&#24322;”的管理方法
1) 白金法&#21017;
2) 如何管理&#20320;&#22242;&#38431;性格特征不同的下属
3) 案例分析:如何考察与&#35782;&#21035;有管理潜力的技&#26415;型部属?
4) 尊重研&#21457;技&#26415;人&#21592;个性的&#27807;通模式与方法
5) 案例研&#35752;:如何管理技&#26415;型&#22242;&#38431;中的悍将、&#28070;滑油、老黄牛型的部属?
8. 研&#21457;人&#21592;的考核与激励(&#19987;&#39064;&#35762;解)
1) 建立功能型&#22242;&#38431;与&#39033;目型&#22242;&#38431;面向&#32467;果的&#32489;效考核&#21150;法
2) 定性与定量考核法;
3) 有效理解&#32467;果、&#36807;程、投入的考核之&#38388;的&#20851;系;
4) &#20851;&#38190;&#32489;效指&#26631;考核法(KPI法):模板、&#19994;界案例、&#32451;&#20064;
5) 平衡&#35745;分&#21345;考核法(BSC法):模板、&#19994;界案例
6) 个人&#19994;&#21153;承&#35834;法(PBC法):模板、&#19994;界案例、&#32451;&#20064;
7) 考核流程与360度考核法:&#19994;界案例比&#36739;分析
8) 末位淘汰法
9) 各&#23618;次技&#26415;人&#21592;考核要求及&#20851;&#38190;内容
9. 研&#21457;技&#26415;型人才的培育与任&#32844;&#36164;格管理
1) 研&#21457;技&#26415;型人才的素&#36136;模型与特点
2) 培育部属(&#36741;&#23548;的7&#27493;&#32467;&#26500;、研&#21457;技&#26415;人&#21592;&#31215;&#26497;意愿度的培育、能力度的培育、如何培&#20859;研&#21457;技&#26415;型新手、如何培&#20859;研&#21457;技&#26415;型骨干与高端人才)
3) 任&#32844;&#36164;格管理(双&#38454;梯&#32844;&#19994;通道模型、任&#32844;&#36164;格的目的与作用、任&#32844;&#36164;格的体系与&#26631;准、&#35748;&#35777;与成&#38271;、&#32844;涯&#21457;展)
4) 基于任&#32844;&#36164;格的研&#21457;技&#26415;型人&#21592;的培&#35757;&#23454;&#20064;体系
5) &#19987;&#19994;技&#26415;人才和&#19987;&#19994;技&#26415;管理人才(系&#32479;工程&#24072;、QA、&#39033;目&#32463;理等)的正式培&#20859;机制――&#36164;源池
10. 研&#21457;技&#26415;型人才的非物&#36136;激励与物&#36136;激励方法
1) 研&#21457;技&#26415;型人才的需要
2) 案例研&#35752;:研&#21457;技&#26415;型人才受什&#20040;因素激励?
3) 案例研&#35752;:技&#26415;型&#22242;&#38431;的士气受&#21738;些因素影&#21709;?
4) 案例研&#35752;:技&#26415;型&#22242;&#38431;的凝聚力受&#21738;些因素影&#21709;?
5) 管理者的&#32418;&#33080;方法(&#21195;章、&#40092;花、鼓励、期望、&#36190;美;警告、批&#35780;、敲打、揉搓、&#26432;&#40481;&#39559;猴、痛&#39554;等)
6) 案例研&#35752;:如何&#23545;技&#26415;型部属使用&#32418;&#33080;?
7) 案例研&#35752;:如何&#23545;技&#26415;型部属使用&#33080;?
8) 案例研&#35752;:能干的技&#26415;型部属犯了&#38169;&#35823;如何&#22788;理?
9) 案例研&#35752;:如何在能力比&#20320;&#24378;的技&#26415;型部属中&#26641;立&#20320;的威信?
10) 研&#21457;技&#26415;型人&#21592;的物&#36136;型激励:薪酬包&#32452;合、&#32452;合&#32467;&#26500;、薪酬分配、薪酬梯&#32423;、工&#36164;&#22870;金比例、
11) &#36164;力能力及&#25253;酬的&#20851;系、&#19994;界案例
12) 技&#26415;人&#21592;&#31163;&#32844;的征兆管理以及如何留住有价&#20540;的知&#35782;型&#21592;工
11. 演&#32451;与&#35752;&#35770;
九、 成功&#23454;&#29616;从技&#26415;走向管理&#36716;&#21464;的&#20851;&#38190;
1. 成功的&#23454;&#29616;角色&#25442;位
2. 管理技能的培&#20859;
3. 个人修&#28860;(&#20064;&#24815;、&#39046;&#23548;力、&#27807;通能力)
4. &#32452;&#32455;的融合和&#22242;&#38431;的打造
5. &#32473;&#21018;走上管理&#23703;位的技&#26415;人&#21592;推荐的&#20070;籍和&#30005;影

| 日記 | 22:00 | comments(0) | |  

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&#32852;系QQ:3150058554、微信:18024025957

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&#36716;&#21457;:精益生&#20135;-天津&#20016;田、北京奔&#39536;考察班

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&#20320;&#25630;不定的海外客&#25143;,或&#35768;当地人可以

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