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采购流程优化及供应商评估与管理
【时间地点】2018年1月19-20日广州(骏粤大酒店)
【参加对象】高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员
【授课方式】讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
【学习费用】38OO元/人(含授课、教材、午餐、茶点和税费)
【垂询热线】  O755-61288O35   手机:18890700600 (微信同号)赵先生
在线Q*Q:69 83 43 6    (报名请回复索取报名表)
 
{课程背景}
时至2016,采购职业经理人应具备哪些能力和素质?采购流程管理应该选用全责制还是分段制?供应商作假,采购方应该如何防范?采购方与供应商应该建立什么样的职业关系?在面对数十家供应商时,我们应该如何分类管理?评估新供应商时的难度和挑战有哪些?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误,我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?
{课程收益}
Ø  供应商管理的挑战有哪些?
Ø  如何优化采购运作流程?
Ø  如何做好供应商的分类管理?
Ø  如何做好供应市场的调查?
Ø  如何选对我们的采购对象?
Ø  如何评估新供应商?
Ø  如何防范合同的纠纷?
Ø  如何做好供应商的日常管理?
Ø  如何评估现行供应商?
{讲师介绍}
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
{课程大纲}
第一讲:供应商管理的挑战有哪些?
l  供应商参假出事,采购方有无责任
l  “家丑”怎么会曝光
l  如何提升我们的采购能力及操守?
l  什么样的人适合做采购?
l  如何使采购人员具有良好的操守?
l  如何实施采购轮岗制度
l  做好轮岗制度的前提
l  完善的采购制度体系
l  外资与民企相互学习些什么?
第二讲:如何优化采购运作流程?
l  采购管理的功能流程是什么?
l  ‘确定采购要求’的标准依据是什么
l  零售业的‘确定采购要求’
l  零售业确定采购要求是指:
l  进货品种越多越好还是不要太多好
l  门店应该引进何种新品
l  ‘寻找供应商’时的注意事项
l  砍价与评估供应商的先后关系
l  如何做到“性价比”最高
l  砍价的方式
l  “采购计划”包含哪些内容
l  ‘付款’工作的主要内容
l  影响采购运作流程的因素有哪些?
l  什么是‘全责制与分段制’
l  ‘全责制与分段制’的优缺点
l  老板式采购模式的利与弊
l  采购运作流程不合理的后果
l  如何做好采购运作流程的优化
l  如何将公司现行的采购运作画成流程图
l  第二步:调整流程中不合理的部分
l  第三步:调整采购岗位的设置
l  什么是聘任制专业职称评级制度
l  制造业采购岗位设置的基本模式
l  设定‘现金(紧急)采购员’的意义
l  第四步:更新“岗位职责说明书”
l  《岗位职责说明书》应包括哪些内容
l  采购人员的职责分配
第三讲:如何做好供应商的分类管理?
l  采购管理有几大类别?
l  原材料、运作性采购物品如何分类
l  采购物品分类的作用是什么?
l  分散采购好还是集中采购好?
l  同一物品的单一与多家策略
l  经销商是多好还是少好?
l  为什么要用经销商?
l  哪种物品应经销商综合化
l  集中采购的优缺点
l  买卖关系的类别
l  两类关系的采购策略区别?
l  买卖关系的确定
l  如何降低各类物品的采购成本
l  服务性供应商的分类意义是什么
l  采购物品分类的关键难度是什么
l  什么是Pareto(帕累托)分类法
l  如何进行帕累托分类?
l  第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
l  第二步:计算每一物品占总体的百分率
l  第三步:计算每一物品的累积百分率
l  造成采购风险的因素有哪些?
l  不同供应市场的采购风险分析
l  不同采购类型的分类区别
l  商贸性采购的物品如何分类
l  商贸采购的战略定位
l  五类商品的采购要求
l  找厂家好还是中间商好
l  商贸采购的买卖关系确定
l  如何提高获利性
第四讲:如何做好供应市场的调查?
l  供应产品如何分类
l  如何了解供应市场的大与小
l  造成‘生产’难度的因素有哪些?
l  产品供应的地域性特征
l  生产供应厂家的数量及部分名录
l  众多供应商,我选谁?
l  行业及企业的生命周期阶段
l  行业政策与法规的影响
l  供应市场竞争的特点?
l  营销模式
l  供应链特性
l  原材料供应的特点
l  供应价格变化的影响因素
l  物价指标的类别
l  什么是CPI指标?
l  什么是PPI?
l  什么是PMI?
l  如何获取供应市场的信息?
第五讲:如何选对我们的采购对象?
l  供应商表现的分类
l  如何减少傲慢型供应商
l  工业品营销与消费品营销的区别
l  供应商的客户分类
l  供应商为何会报不同的价?
l  我们应该如何选择供应商?
l  如何减少尴尬型供应商
l  如何选择恰当的供应商生产类型
l  培养供应商与开发新供应商的比较
l  开发新供应商的原则
l  先看能力还是先看态度
l  供应商开发的三步曲
第六讲:如何评估新供应商?
l  新供应商评估的五大步骤
l  第一步:供应商评估的四大内容
l  不同类型供应商的评价侧重点
l  产品的现状
l  产品的性能与质量
l  什么是供应商的质量水平
l  如何评估供应商的保障能力?
l  管理认证的意义
l  培训评估为什么重要
l  供应商的采购管理
l  设备管理
l  供应商的内部监测与改进
l  供应商的实力?
l  评估实力的依据
l  如何评估供应商的愿望
l  不同生产类型供应商的评估重点
l  服务性供应商的特点
l  服务性供应商的评估指标
l  生产外包供应商(经销商)的评估
l  第二步:应该问谁?
l  第三步:怎么问?
l  调查问卷设计的注意事项
l  问题设计的形式
l  第四步:如何给供应商的现状打分?
l  如何制定打分的标准
l  如何计算打分的结果
l  为什么要进行权重性计算
l  评估指标的权重分析
l  如何分析调研结果?
l  新供应商是否合格的评判标准
l  第五步:新供应商评估审批表的填报
l  为什么要填报“新供应商评估审批表”
l  ‘新供应商评估审批表’模版
l  什么是供应商的认证?
第七讲:如何防范合同的纠纷?
l  为什么会产生合同纠纷?
l  案例一
l  口头协议有效吗?
l  案例二
l  不同合同类型的纠纷
l  案例三
l  合同法的四项基本原则
l  案例四
l  要约与要约邀请
l  案例五
l  签了字的合同可以改吗?
l  价格经常波动的材料如何定价
l  合同定价模式
l  国际合同与国内合同的区别
第八讲:如何做好供应商的日常管理?
第一节:供应商的关系管理
l  区别对待,分类管理
l  合作型供应商的产生原因
l  如何与独家供应或依存度高的的供应商相处?
l  如何与“领导选定”的供应商相处
l  如何与“感情好,但能力较差”的供应商相处
第二节:采购订单的跟踪管理
l  实物采购订货的工作流程
l  制定采购订单时的考虑要素
l  如何确保供应商及时收到订单
l  如何跟单
l  如何把好入仓验收关
l  为什么抽样方法很重要?
l  抽样的三类方法
l  如何抽样?
l  如何取样?
l  我方‘挑着用’的后果
l  为什么会“不得不收”?
l  工厂原材料的库存策略
l  商贸产品的库存策略
l  如何跟踪服务商的服务
第三节:供应商的风险管理
l  什么是供应商的风险管理?
l  如何做好供应商的风险管理?
l  第一步:供应商不履约的原因会有哪些?
第二步:各种原因的排序性分析
l  第三步:一旦发生怎么办?
第九讲:如何做好采购管理的绩效评估?
第一节:如何有效评估供应商的
l  为什么要建立‘现用供应商’的评估体系
l  新供应商评估与现行供应商评估的区别?
l  现行供应商的评估的原则
l  供应商表现的考评指标
l  质量指标
l  如何评估服务商的服务质量
l  供应指标
l  经济指标
l  零售型供货商的经济指标
l  服务指标
l  供应商表现的评估频率
l  建立供应商电子档案库的注意事项
l  为什么要建立“供应商电子档案库”
l  如何建立“合格供应商电子档案”
l  如何判断供应商表现的好与坏
l  与它的同行比较(SWOT分析法)
l  好供应商的奖励
l  表现不佳的供应商?
第二节:如何做好采购人员的绩效评估
l  评价采购人员工作表现的三大方面
l  有无违反公司规定的行为
l  如何建立“采购节约奖”制度

| 日記 | 10:59 | comments(0) | |  

万旭

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yongxianghe

| 日記 | 08:11 | comments(0) | |  

转发:/ 学习华为的独特的人才培养经验

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丢掉一次战略机会,可能就功亏一篑,而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力,好的战略制定和战略执行,是一家企业不可缺乏的两个核心能力。

华为在过去的20多年里,抓住战略机遇的三次转型:

所以他不断走在每个关键时期的风口浪尖上,这是他的一个战略的选择。

详-细-课-纲-附件-查-阅

6:23:29

| 日記 | 07:23 | comments(0) | |  

High Quality Plastic Moulds and Part

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Long Kai Mould Design & MFG Co.,Ltd

Sales Manager :Angela Zhang

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Moblie:+86-135 6080 5775 ((welcome to add my Wechat)

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| 日記 | 07:30 | comments(0) | |  

怎样招聘永远是人力资源管理的重要工作之一

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金牌面试官---高效招聘与精准面试法高级研修班

丁坚博士(资深人力资源管理专家,集团管控专家,企业变革管理专家)
实战实用实例实操,拒绝空谈理论与无用废话,听完就能照搬执行!

2018年1月17--18日-----深圳
2018年1月19--20日-----上海

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【参加对象】 企业董事长、(副)总经理、企业高管、人力资源招聘经理、主管/各部门高级主管/经理及涉及到招聘与面试相关人员等
【费 用】3200元/人
报名咨询电话:O755-61288O35 O21-3126158O 手机:1889O7OO6OO (微信同号)赵先生
在线咨询 QQ:698 3436 报名信箱:6983436@qq.com (报名请回复索取报名表)
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【课程背景】
在当今世界,一个不争的事实是:哪家企业拥有一流的人才,它就会有一流的产品,也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有
人"还是"没有合适的人",我们该如何具有"慧眼"?招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步,对企业的长远发展有着举足轻重的作用。
系统掌握招聘与面试技巧,为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才,又涉及到是否
有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧,提高招聘的成功率,确保招到符合企
业文化和职位要求的人才。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【课程收益】
1. 建立对招聘工作的正确理念,学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问题库;
2. 学习面试问题设计的基本理论和方法,具备初步的结构化试题开发能力
3. 掌握面试前的各项准备内容和清单,能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表;
4. 掌握如何进行有效的面试开场;
5. 掌握如何挖掘核心经历,并进行有效提问和深度交流;
6. 通过现场模拟演练,帮助学员纠正不良面试习惯,鼓励创造性,强应变能力和解决问题的能力,使学员掌握可落实的硬性工具;
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【授课方式】
启发式教学 - 充分调动学员的积极性,强化学员的创新性和主动性;
案例式教学 - 讲解式案例和讨论式案例相结合,强调分享研究;
互动式参与 - 融知识于学员体验中,行为再复制以强化实践应用;
强化文化式 - 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识;
情境教学式 - 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
【授课风格】
激情四射的演讲,幽默风趣的表现、见解犀利的言辞;数千家大型企业集团管理咨询与培训经历,数万学员见证,确保您能够立即学以致用!
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●【授_课_专_家_介_绍】
丁坚(Kevin Ding) ---管理学博士,资深咨询专家,实战性培训专家,资深人力资源管理专家,集团管控专家,企业变革管理专家
清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、上海国家会计学院、中国海洋大学、浙江大学企业管理中心等高校总裁班、MBA中心特聘客座教授;
中企联注册管理咨询师、国家注册高级培训师、精益生产管理师、高级人力资源管理师;
历经数千家大型企业集团管理咨询项目与培训辅导,国内数百家咨询培训机构的签约讲师;
丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管,在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境,精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务,对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验;八年以上职业讲师实战经验,辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、中国农业银行、中国农村信用社、中国银行、中国建行、中国工行、3C科技(中国)集团、戴尔DELL(中国)、林叉车(中国)、VAG(中国)、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、中国汽车技术研究中心、厦门港务船务公司、浙江太子龙服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、华润集团、宁波球冠电缆、安徽泰华集团、江苏省农业银行、中国长城资产管理公司、舟山烟草、舟山自来
水、烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车零部件(中国)、浦东电信、通用线缆(中国)、阀安格水处理(中国)、台橡(南通)、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体(中国)、长春电力设计院、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师善于解答学员疑问,上课形式多样,风趣幽默,深入浅出,具很强的互动性,深受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验,向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。
他的培训五大特色:
启发式教学 - 充分调动学员的积极性,强化学员的创新性和主动性;
案例式教学 - 讲解式(印证式)案例和讨论式(探究式)案例研究;
互动式参与 - 融知识于学员体验中,行为再复制及知识应用度高;
强化文化式 - 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识中;
情境教学式 - 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、"误区诊断",使学员对教学内容有更深刻的认识,在娱乐之后有更多感悟。
【学员评价】
"丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下,我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏,学到许多有效的中高层管理技巧。"---陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司
"通过丁老师精彩的授课,让我们更加深刻地掌握了集团公司中高层管理的精髓,同时也被丁老师的敬业精神所折服。"---盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司
"丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象,对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。"---张女士, 海尔大学培训中心,中国海尔集团
"在我看来,丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的,我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。"---袁先生, 副总经理, 北京住总集团
"我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲,我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。"---李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司
"学员们都反应你的课程很深动,互动性特强,内容也很实用,希望今后有更多的合作!"---刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司
"课程深动风趣,希望丁坚老师接下来与我们长期合作,推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的……"---赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团
"丁坚老师能把150人的课程上得如此活跃、实战,真是不容易!这样的课程应该多听,我们会把相应的课程推荐给其它供电公司。"---王先生, 人力资源部, 上海市区供电局
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【课程大纲】
第一单元 态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念
自测:贵公司招聘体系是否科学有效?
为什么要做好招聘工作?
招聘失败的成本:直接成本+隐性成本
视频讨论:看企业如何招人?
人员招聘的十大核心理念
最好的不一定是最合适的
坚持用人所长
[学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验]
强调企业文化的认同感
企业与应聘者之间的"互动营销"
招聘既有"科学性",又有"艺术性"
小心遭遇"面霸",不要提无效问题;
宁缺勿滥,"请神容易送神难"
招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位
招聘工作只有开始,没有结束
成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态
给应聘者一个好印象:面试官的面试礼仪
"211工程"打造雇主品牌:维护求职者的自尊
小结:如果招聘准备工作失败了,你就是可能准备着失败

第二单元 企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型
如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧:"钻石模型"
岗位基本刚性要求
应知应会专业知识
工作必备综合技能
职业态度
特别加分项
七步成诗----如何构建招聘岗位之"钻石模型"
1、工作分析,编制岗位说明书;
2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识;
3、访谈岗位的直接上级、下级与平级,了解需要的工作技能与专业知识;
4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本,对比分析,提取共性特质;
5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求;
6、根据历史经验,列为人员素质要求的加分项。
7、综合所有需求分析结果清单,去掉重复项,归纳必要项,并排序处理
如何对招聘需求分析结果筛选与排序,形成关键面试要素
"过犹不及"的辨证思考
招聘岗位需求分析实战案例:
某企业招聘区域销售经理---"钻石模型"构建

第三单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践
非结构化面试与结构化面试
结构化面试的特点
面试问题多样化
面试要素结构化
评分标准结构化
考官结构化
面试程序及时间安排结构化
如何操作结构化面试:"七步法"
第一步,确定面试要及权重
第二步,编写各要素的详细定义说明
第三步,编制具体的评分表格
第四步,设计结构化面试题库
第五步,对相关主考官培训,知识转移
第六步,现场实施结构化面试,及时评分
第七步,招聘后评估工作---"321"法则
衡量招聘工作的绩效评估指标
结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
1、背景性问题,附经典面试提问分析;
2、意愿性问题,附经典面试提问分析;
3、情境性问题,附经典面试提问分析;
4、压力性问题,附经典面试提问分析;
5、智能性问题,附经典面试提问分析;
6、专业性问题,附经典面试提问分析;
7、行为性题目,附经典面试提问分析;
" STAR行为面试技巧
" 行为面试---STAR样本
" STAR实战分析:考察"培养人才"方面
" 行为面试的要点总结
视频讨论:企业主考官的面试技巧有何评价?

第四单元 升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精准度
『人才测评技术』三大工具实现精准面试
一、心理测验(附参考测验量表)
二、评价中心技术
三、知识测试
现场升级版面试的四大实战技巧
打乱次序,声东击西
引蛇出洞,步步为营
未雨绸缪,穷追猛打
逆向推理,心理投射
专题实战:无领导小组讨论
无领导小组讨论的面试特点分析
视频案例:企业组织的"无领导小组讨论"出现哪些问题?
无领导小组讨论的座位设置
无领导小组讨论的实施步骤
无领导小组讨论的面试官看什么
注意无领导小组讨论的"陷阱"
学员情景演练及点评:如何面试人才

第五单元 企业招聘面试常见的困惑与解决对策探讨
困惑1:运用了招聘面试技术,还要相信我的直觉么?
困惑2:如何从简历获取主要信息?
困惑3:HR部门如何提高面试邀约的成功率?
困惑4:如何成功举办校园招聘会?
困惑5:对于外地求职者,企业电话面试时要注意哪些细节?
困惑6:如何在视频面试中做出相对精准判断?
困惑7:招聘基层一线岗位(如普工),需求数量较多,如何解决?
困惑8:针对招聘难度大的职位(如中高级岗位、技术类人员),如何向猎头公司学习招聘?
困惑9:如何针对核心人才如何做好背景调查?
困惑10:如果HR和用人部门面试官对应聘者评价不一致该怎么办?
困惑11:如何在面试中讨论薪酬问题?
困惑12:如何提升面试中的沟通技巧?
困惑13:遇到不同求职者,控制面试时间的技巧?
困惑14:如何在面试完成后,做出客观、清晰的评价记录?
困惑15:如何建设企业人才库?
困惑16:新员工在试用期内的培训风险?
困惑17:新员工入职后,如果让其迅速融入团队?

课程总结与知识回顾
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金牌面试官---高效招聘与精准面试法高级研修班

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Ø  如何优化采购运作流程?
Ø  如何做好供应商的分类管理?
Ø  如何做好供应市场的调查?
Ø  如何选对我们的采购对象?
Ø  如何评估新供应商?
Ø  如何防范合同的纠纷?
Ø  如何做好供应商的日常管理?
Ø  如何评估现行供应商?
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第一讲:供应商管理的挑战有哪些?
l  供应商参假出事,采购方有无责任
l  “家丑”怎么会曝光
l  如何提升我们的采购能力及操守?
l  什么样的人适合做采购?
l  如何使采购人员具有良好的操守?
l  如何实施采购轮岗制度
l  做好轮岗制度的前提
l  完善的采购制度体系
l  外资与民企相互学习些什么?
第二讲:如何优化采购运作流程?
l  采购管理的功能流程是什么?
l  ‘确定采购要求’的标准依据是什么
l  零售业的‘确定采购要求’
l  零售业确定采购要求是指:
l  进货品种越多越好还是不要太多好
l  门店应该引进何种新品
l  ‘寻找供应商’时的注意事项
l  砍价与评估供应商的先后关系
l  如何做到“性价比”最高
l  砍价的方式
l  “采购计划”包含哪些内容
l  ‘付款’工作的主要内容
l  影响采购运作流程的因素有哪些?
l  什么是‘全责制与分段制’
l  ‘全责制与分段制’的优缺点
l  老板式采购模式的利与弊
l  采购运作流程不合理的后果
l  如何做好采购运作流程的优化
l  如何将公司现行的采购运作画成流程图
l  第二步:调整流程中不合理的部分
l  第三步:调整采购岗位的设置
l  什么是聘任制专业职称评级制度
l  制造业采购岗位设置的基本模式
l  设定‘现金(紧急)采购员’的意义
l  第四步:更新“岗位职责说明书”
l  《岗位职责说明书》应包括哪些内容
l  采购人员的职责分配
第三讲:如何做好供应商的分类管理?
l  采购管理有几大类别?
l  原材料、运作性采购物品如何分类
l  采购物品分类的作用是什么?
l  分散采购好还是集中采购好?
l  同一物品的单一与多家策略
l  经销商是多好还是少好?
l  为什么要用经销商?
l  哪种物品应经销商综合化
l  集中采购的优缺点
l  买卖关系的类别
l  两类关系的采购策略区别?
l  买卖关系的确定
l  如何降低各类物品的采购成本
l  服务性供应商的分类意义是什么
l  采购物品分类的关键难度是什么
l  什么是Pareto(帕累托)分类法
l  如何进行帕累托分类?
l  第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
l  第二步:计算每一物品占总体的百分率
l  第三步:计算每一物品的累积百分率
l  造成采购风险的因素有哪些?
l  不同供应市场的采购风险分析
l  不同采购类型的分类区别
l  商贸性采购的物品如何分类
l  商贸采购的战略定位
l  五类商品的采购要求
l  找厂家好还是中间商好
l  商贸采购的买卖关系确定
l  如何提高获利性
第四讲:如何做好供应市场的调查?
l  供应产品如何分类
l  如何了解供应市场的大与小
l  造成‘生产’难度的因素有哪些?
l  产品供应的地域性特征
l  生产供应厂家的数量及部分名录
l  众多供应商,我选谁?
l  行业及企业的生命周期阶段
l  行业政策与法规的影响
l  供应市场竞争的特点?
l  营销模式
l  供应链特性
l  原材料供应的特点
l  供应价格变化的影响因素
l  物价指标的类别
l  什么是CPI指标?
l  什么是PPI?
l  什么是PMI?
l  如何获取供应市场的信息?
第五讲:如何选对我们的采购对象?
l  供应商表现的分类
l  如何减少傲慢型供应商
l  工业品营销与消费品营销的区别
l  供应商的客户分类
l  供应商为何会报不同的价?
l  我们应该如何选择供应商?
l  如何减少尴尬型供应商
l  如何选择恰当的供应商生产类型
l  培养供应商与开发新供应商的比较
l  开发新供应商的原则
l  先看能力还是先看态度
l  供应商开发的三步曲
第六讲:如何评估新供应商?
l  新供应商评估的五大步骤
l  第一步:供应商评估的四大内容
l  不同类型供应商的评价侧重点
l  产品的现状
l  产品的性能与质量
l  什么是供应商的质量水平
l  如何评估供应商的保障能力?
l  管理认证的意义
l  培训评估为什么重要
l  供应商的采购管理
l  设备管理
l  供应商的内部监测与改进
l  供应商的实力?
l  评估实力的依据
l  如何评估供应商的愿望
l  不同生产类型供应商的评估重点
l  服务性供应商的特点
l  服务性供应商的评估指标
l  生产外包供应商(经销商)的评估
l  第二步:应该问谁?
l  第三步:怎么问?
l  调查问卷设计的注意事项
l  问题设计的形式
l  第四步:如何给供应商的现状打分?
l  如何制定打分的标准
l  如何计算打分的结果
l  为什么要进行权重性计算
l  评估指标的权重分析
l  如何分析调研结果?
l  新供应商是否合格的评判标准
l  第五步:新供应商评估审批表的填报
l  为什么要填报“新供应商评估审批表”
l  ‘新供应商评估审批表’模版
l  什么是供应商的认证?
第七讲:如何防范合同的纠纷?
l  为什么会产生合同纠纷?
l  案例一
l  口头协议有效吗?
l  案例二
l  不同合同类型的纠纷
l  案例三
l  合同法的四项基本原则
l  案例四
l  要约与要约邀请
l  案例五
l  签了字的合同可以改吗?
l  价格经常波动的材料如何定价
l  合同定价模式
l  国际合同与国内合同的区别
第八讲:如何做好供应商的日常管理?
第一节:供应商的关系管理
l  区别对待,分类管理
l  合作型供应商的产生原因
l  如何与独家供应或依存度高的的供应商相处?
l  如何与“领导选定”的供应商相处
l  如何与“感情好,但能力较差”的供应商相处
第二节:采购订单的跟踪管理
l  实物采购订货的工作流程
l  制定采购订单时的考虑要素
l  如何确保供应商及时收到订单
l  如何跟单
l  如何把好入仓验收关
l  为什么抽样方法很重要?
l  抽样的三类方法
l  如何抽样?
l  如何取样?
l  我方‘挑着用’的后果
l  为什么会“不得不收”?
l  工厂原材料的库存策略
l  商贸产品的库存策略
l  如何跟踪服务商的服务
第三节:供应商的风险管理
l  什么是供应商的风险管理?
l  如何做好供应商的风险管理?
l  第一步:供应商不履约的原因会有哪些?
第二步:各种原因的排序性分析
l  第三步:一旦发生怎么办?
第九讲:如何做好采购管理的绩效评估?
第一节:如何有效评估供应商的
l  为什么要建立‘现用供应商’的评估体系
l  新供应商评估与现行供应商评估的区别?
l  现行供应商的评估的原则
l  供应商表现的考评指标
l  质量指标
l  如何评估服务商的服务质量
l  供应指标
l  经济指标
l  零售型供货商的经济指标
l  服务指标
l  供应商表现的评估频率
l  建立供应商电子档案库的注意事项
l  为什么要建立“供应商电子档案库”
l  如何建立“合格供应商电子档案”
l  如何判断供应商表现的好与坏
l  与它的同行比较(SWOT分析法)
l  好供应商的奖励
l  表现不佳的供应商?
第二节:如何做好采购人员的绩效评估
l  评价采购人员工作表现的三大方面
l  有无违反公司规定的行为
l  如何建立“采购节约奖”制度

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华为在过去的20多年里,抓住战略机遇的三次转型:

所以他不断走在每个关键时期的风口浪尖上,这是他的一个战略的选择。

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丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管,在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境,精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务,对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验;八年以上职业讲师实战经验,辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、中国农业银行、中国农村信用社、中国银行、中国建行、中国工行、3C科技(中国)集团、戴尔DELL(中国)、林叉车(中国)VAG(中国)、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、中国汽车技术研究中心、厦门港务船务公司、浙江太子龙服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、华润集团、宁波球冠电缆、安徽泰华集团、江苏省农业银行、中国长城资产管理公司、舟山烟草、舟山自来水、烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车零部件(中国)、浦东电信、通用线缆(中国)、阀安格水处理(中国)、台橡(南通)、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体(中国)、长春电力设计院、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师善于解答学员疑问,上课形式多样,风趣幽默,深入浅出,具很强的互动性,深受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰富实操经验,向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。

 【学员评价】

 “丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下,我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏,学到许多有效的中高层管理技巧。”---陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司

“通过丁老师精彩的授课,让我们更加深刻地掌握了集团公司中高层管理的精髓,同时也被丁老师的敬业精神所折服。”---盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象,对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”---张女士, 海尔大学培训中心,中国海尔集团

“在我看来,丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的,我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”---袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲,我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”---李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动,互动性特强,内容也很实用,希望今后有更多的合作!”---刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣,希望丁坚老师接下来与我们长期合作,推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的……”---赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

“丁坚老师能把150人的课程上得如此活跃、实战,真是不容易!这样的课程应该多听,我们会把相应的课程推荐给其它供电公司。”---王先生, 人力资源部, 上海市区供电局

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【课程大纲】

第一单元  态度决定一切---建立对招聘工作的正确理念

*  自测:贵公司招聘体系是否科学有效?

*  为什么要做好招聘工作?

*  招聘失败的成本:直接成本+隐性成本

*  视频讨论:看企业如何招人?

*  人员招聘的十大核心理念

n  最好的不一定是最合适的

n  坚持用人所长

n  [学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验]

n  强调企业文化的认同感

n  企业与应聘者之间的“互动营销”

n  招聘既有“科学性”,又有“艺术性”

n  小心遭遇“面霸”,不要提无效问题;

n  宁缺勿滥,“请神容易送神难”

n  招聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位

n  招聘工作只有开始,没有结束

*  成功招聘,理念先行---优秀面试官的职业心态

*  给应聘者一个好印象:面试官的面试礼仪

*  211工程”打造雇主品牌:维护求职者的自尊

*  小结:如果招聘准备工作失败了,你就是可能准备着失败

 

第二单元  企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型

*  如何进行招聘岗位需求分析---实战技巧:“钻石模型”

n  岗位基本刚性要求

n  应知应会专业知识

n  工作必备综合技能

n  职业态度

n  特别加分项

*  七步成诗----如何构建招聘岗位之“钻石模型”

1、工作分析,编制岗位说明书;

2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识;

3、访谈岗位的直接上级、下级与平级,了解需要的工作技能与专业知识;

4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本,对比分析,提取共性特质;

5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求;

6、根据历史经验,列为人员素质要求的加分项。

7、综合所有需求分析结果清单,去掉重复项,归纳必要项,并排序处理

*  如何对招聘需求分析结果筛选与排序,形成关键面试要素

n  过犹不及的辨证思考

* 招聘岗位需求分析实战案例:

n  某企业招聘区域销售经理---“钻石模型”构建

 

第三单元  候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践

*  非结构化面试与结构化面试

*  结构化面试的特点

n  面试问题多样化

n  面试要素结构化

n  评分标准结构化

n  考官结构化

n  面试程序及时间安排结构化

*  如何操作结构化面试:“七步法”

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